Gotówka, gotówka i jeszcze raz gotówka. Gotówka jest dla firmy jak krew i bez zachowania płynności finansowej żadna firma nie jest w stanie przetrwać. Wydaje się to sprawą oczywistą, ale to właśnie utrata płynności jest główną przyczyną upadków firm, zarówno tych dużych jak i tych zupełnie malutkich.

Szczególnie w czasach kryzysu pilnowanie płynności finansowej jest zadaniem nr 1 dla zarządzających biznesem. Najlepszym sposobem na kontrolę płynności jest sporządzanie regularnych preliminarzy wpływów i wydatków na najbliższe kilka miesięcy do przodu. Niestety im większa firma tym taki preliminarz będzie bardziej skomplikowany i będzie musiał uwzględniać większą liczbę czynników. Początkowo, salda gotówki wynikające z preliminarzy, będą odbiegać od rzeczywistoście osiągniętych, ale z biegiem czasu ich precyzja będzie rosnąć, ze względu na większe doświadczenie przygotowujących je osób.

Nawet jeżeli w danym momencie sytuacja w firmie jest bardzo dobra, to decydent biorąc do ręki preliminarz planowanych wpływów i wydatków, ma jeszcze czas na podjęcie decyzji, np. przyspieszyć egzekucję należności od klientów lub odroczyć płatność do dostawcy, aby zabezpieczyć gotówkę na płatności, których odroczenie nie jest możliwe.

Preliminarz to zestawienie planowanych wpływów i wydatków, a więc z jednej strony należny pilnować aby klienci terminowo płacili za kupiony towar lub usługę, w tym celu warto robić wiekowanie należności lub zestawienie przeterminowanych faktur. Ze względu na trudniejszy dostęp do kredytów bankowych, odbiorcy będą próbować, zastąpić kredyt bankowy kredytem kupieckim, wydłużając termin spłaty swoich zobowiązań. Dlatego ważne jest monitorowanie zobowiązań poszczególnych klientów. Warto również zabezpieczyć się przed niewypłacalnością klienta, wprowadzając limity zadłużenia lub prosząc klienta o dodatkowe zabezpieczenie. Oczywiście ze względów rynkowych nie zawsze jest to możliwe, ale trzeba trzymać rękę na pulsie. W zależności od tego, kto jest naszym klientem, osoba prowadząca działalność gospodarczą czy spółki prawa handlowego należy sprawdzać wiarygodność kontrahenta w biurze informacji kredytowej lub monitorować publikowane sprawozdania finansowe. Co prawda osoba prowadząca działalność gospodarczą odpowiada całym swoim majątkiem za zobowiązania swojej firmy, ale niestety może się zdarzyć że nasz klient nie ma żadnego majątku.

Planowane wydatki to wynik wewnętrznych decyzji firmy i efektywności zarządzania. Po stronie wydatków należy się pochylić zarówno nad wydatkami operacyjnymi, czyli: wynagrodzenia, najmy powierzchni itp., ale również nad zarządzaniem magazynami, produkcją w toku. Kilka niefortunnych zamówień u dostawców może zrujnować firmę. Oczywiście należy dążyć do tego, aby zamawiać towary i usługi u dostawców w cenach adekwatnych do jakości tychże towarów i usług. I w przypadku towarów importowanych w wyniku spadku wartości złotówki, wydatki na zakupy będą przyprawiać o ból głowy, tym bardziej towar należy zamawiać rozważnie, unikając przerostu wartości magazynów. Podsumowując ważne jest monitorowanie cyklu obrotu gotówki, czyli ile czasu mija od momentu zapłaty za materiały i towary do momentu kiedy otrzymamy płatność od naszego klienta.

Pamiętając o tym, że Noe zbudował Arkę zanim przyszedł potop, w niepewnych czasach warto opracować scenariusz kryzysowy, uwzględniający np. efekt spadku sprzedaży np. o 10-15% i spadek marży na sprzedaży o 10%. Duże firmy robią to w oparciu o różne scenariusze budżetów, ale również mniejsze przedsiębiorstwa, powinny przeanalizować co się stanie gdy…… Należy się zastanowić nad możliwościami stworzenia nowego kanału dystrybucji, lub wprowadzeniem takich produktów, które mogą się lepiej sprzedawać w czasie kryzysu. Oczywiście należy ograniczać koszty, ale cięcie ich bez dogłębnej analizy może przynieść w dłuższej perspektywie więcej szkód niż pożytku.

Spowolnienie gospodarcze jest faktem. Pierwsi ekonomiści przewidują wręcz, że polskie PKB w ostatnim kwartale mogło się skurczyć. Trudne otoczenie makroekonomiczne jest wielkim wyzwaniem, ale i szansą dla firm. Kto ją wykorzysta, może wyjść z kryzysu wzmocniony. Jedną z ważniejszych umiejętności w takim czasie jest skuteczna optymalizacja finansowa przedsiębiorstwa. Czy, gdzie i w jakim stopniu ciąć koszty? Gdzie szukać kapitału? Czterech dyrektorów finansowych podzieliło się w przeddzień CFO European Summit swoimi doświadczeniami w tym zakresie z ACCA, międzynarodową organizacją zrzeszającą specjalistów z zakresu finansów i rachunkowości.

Kryzys, który zaczął się w 2008 roku może potrwać 10 lat – twierdzi Olivier Blanchard, główny ekonomista Międzynarodowego Funduszu Walutowego. Choć w Polsce trudno mówić jeszcze o recesji, zdaniem niektórych ekonomistów polska gospodarka już teraz „balansuje na granicy recesji”, pojawiają się prognozy nieznacznego spadku PBK w trzecim kwartale (o 0,2 procent).

Od początku tego roku polskie sądy ogłosiły upadłość co najmniej 681 przedsiębiorstw. To aż o 110 więcej niż w trzech pierwszych kwartałach ubiegłego roku i jednocześnie najgorszy wynik od 2005 roku. – W czasach kryzysu firmy nie mogą pozwolić sobie na podejmowanie nieprzemyślanych decyzji, gdyż ich negatywne skutki mogą zadziałać ze zdwojoną siłą – mówi Marcin Sojda, wiceprezydent ACCA Polska. – Spowolnienie powinno determinować stanowcze działania ze strony zarządu zmierzające do optymalizacji dotychczasowych działań operacyjnych w przedsiębiorstwie oraz inicjować poszukiwanie innowacyjnych pomysłów na perspektywiczny rozwój firmy – dodaje.

Polskie przedsiębiorstwa stanęły przed ogromnym wyzwaniem. Te, które nie w porę albo nieumiejętnie zareagują mogą nie przetrwać okresu spowolnienia. Dla innych kryzys jest szansą. Racjonalizacja kosztów przedsiębiorstwa i optymalizacja finansów może pomóc nie tylko przetrwać ciężkie czasy, ale też wyjść z nich zwycięsko – znacznie zwiększając udziały w rynku kosztem konkurencji.

Dyskusja o tym, jak optymalizując finanse przygotować firmy do spowolnienia gospodarczego, będzie jednym z najważniejszych wątków na tegorocznym CFO European Summit– organizowanym przez ACCA największym międzynarodowym spotkaniu w Polsce dla osób zarządzających finansami wiodących europejskich firm, które odbędzie się 24 października Hotelu InterContinental w Warszawie. Zapytaliśmy dyrektorów finansowych wiodących firm naszego regionu o wskazówki, jak skutecznie zarządzać organizacją w czasach spowolnienia gospodarczego.

Po pierwsze, unikaj pochopnych decyzji

Zarządy firm wiedzą, że wobec potencjalnej recesji trzeba działać szybko i zdecydowanie. Jednak zwykle to właśnie pośpiech prowokuje złe decyzje. – Brak przekrojowego spojrzenia, dokładnego poznania i zrozumienia potrzeb, a także korzyści oraz ryzyk związanych z projektowanymi rozwiązaniami, to chyba najczęstsze błędy firm – mówi Waldemar Wojtkowiak, członek zarządu i dyrektor finansowy TU Euler Hermes. – Wiele z nich postrzega zmiany krótkoterminowo, dlatego koncentrują się na usuwaniu skutków, a nie przyczyn istniejących lub potencjalnych problemów przedsiębiorstwa – dodaje.

Jak przestrzegają dyrektorzy we wdrażaniu programów oszczędnościowych przede wszystkim trzeba zachować zdrowy rozsądek. – Najczęstszym błędem jest cięcie kosztów bez analizy efektywności poszczególnych procesów i powiązania ze strategią firmy – Joanna Byczyńska, dyrektor finansowy Cargill Polska. – Oszczędzanie w czasie spowolnienia gospodarczego musi mieć na celu nie tylko szybką poprawę wyników finansowych, ale również zmianę sposobów działania, umożliwiającą długoterminowy rozwój – tłumaczy.

Mimo to wiele firm reaguje automatycznie. Najczęściej na wieść o gorszej koniunkturze decydują się na cięcia budżetów marketingowych i operacyjnych, starają się podnieść produktywność, wydajność oraz dostosować struktury organizacyjne. Jak zauważa Marcin Sojda to często dobre i sprawdzone rozwiązania, jednak wiele zależy od tego, jak będą przeprowadzone: – Firmę, jej finanse, trzeba optymalizować szybko i skutecznie, ale mądrze. Często spotykaną reakcją na spowolnienie jest zmiana strategii działania firmy lub głęboka reorganizacja struktur. Takie decyzje powinny być przemyślane, a pośpiech i presja temu nie sprzyja – zauważa.

Po drugie, przewiduj i planuj

Tomasz Szeląg, członek zarządu ds. finansowych Cyfrowego Polsatu wskazuje na inny powszechny błąd. – Firmy działają chaotycznie, nie planują procesu optymalizacji kosztów, pogłębiając i tak już trudną sytuację. Często zdarza się, że cięcie kosztów rozpoczynają od ograniczania zatrudnienia. Takie podejście może być zgubne. Sprawia, że oszczędności są pozorne, a w średnim terminie firma na tym traci – mówi. – Efekt redukcji zatrudnienia jest często wzmacniany poprzez samodzielne odejścia bardzo cennych pracowników, którzy widząc, że sytuacja w firmie jest niepewna i mając świadomość swojej wartości, znajdują sobie nową pracę – wyjaśnia.

Najbardziej doświadczeni menedżerowie radzą, by do nawet najbardziej dramatycznych prognoz ekonomistów podchodzić z rozwagą. Gospodarka to złożony system, w którym przedsiębiorstwa mogą różnie reagować na koniunkturę. – Przede wszystkim trzeba zbadać, czy występują korelacje pomiędzy spowolnieniem gospodarczym, a słabszą kondycją naszej firmy. Są przecież branże, jak np. windykacyjna czy też w pewnym zakresie płatna telewizja, gdzie modele biznesowe są w dużej mierze odporne na zmienność czynników makroekonomicznych – mówi Tomasz Szeląg.

Właśnie presja czasu sprawia, że planowanie jest kluczowe. Dobrze zarządzane organizacje mają wcześniej przygotowane scenariusze na wypadek spowolnienia gospodarczego. – Z pewnością każdy czas spowolnienia, czy to wynikający z przyczyn wewnętrznych, czy zewnętrznych warunków ekonomicznych, jest dobry na refleksje w zakresie zmian i optymalizacji – mówi Waldemar Wojtkowiak. – Jednak trzeba pamiętać, że dokonywanie istotnych zmian powinno być dokładnie zaplanowane w perspektywie co najmniej średnioterminowej. Dobrym punktem wyjścia jest rozpoznanie i zrozumienie potrzeb, czyli głównych obszarów nieefektywności finansowej – dodaje.

Po trzecie, działaj na każdym szczeblu

Radykalna zmiana otoczenia biznesowego, jakim jest nadejście spowolnienia gospodarczego a tym bardziej recesji wymaga dogłębnych zmian. – Działania muszą być podjęte na wszystkich szczeblach organizacji. Na każdym konieczna jest szybka i dogłębna analiza procesów oraz poprawa ich efektywności – mówi Joanna Byczyńska. – Równolegle firmy powinny przeprowadzić analizę wydatków oraz wyeliminować te, które nie są niezbędne do realizacji strategicznych celów firmy – dodaje.

Jak zwracają uwagę dyrektorzy finansowi, aby uniknąć błędów tak ważne decyzje pod presją czasu muszą być podejmowane wspólnie. – Nie ma jednej recepty, dlatego warto zaangażować w ten proces całą organizację, a także rozszerzyć punkt widzenia na nowe, dotąd nie stosowane rozwiązania – mówi Waldemar Wojtkowiak. – Tego typu rewolucje wymagają dużo czasu, aby nie okazały się one zabójcze dla funkcjonowania biznesu – dodaje Wojtkowiak.

Po czwarte, tnij koszty, ale umiejętnie

– W czasach kryzysu trzeba zmienić priorytety i skoncentrować swoje zasoby na tych działaniach, które generują największą wartość dla firmy i klientów – mówi Joanna Byczyńska. Ograniczenie kosztów to podstawowe działanie dostosowujące firmy do warunków zmniejszonego popytu. O tym wiedzą wszyscy gracze na rynku, ale tylko niewielu potrafi to robić umiejętnie. – W pierwszej kolejności należy wyszczególnić obszary, gdzie cięcia wydatków są najmniej szkodliwe dla średnioterminowej strategii rozwoju spółki, a jednocześnie mogą przynieść najlepsze efekty i będą realnie przekładać się na poprawę kondycji firmy – mówi Tomasz Szeląg, dyrektor finansowy Cyfrowego Polsatu. – Plan obniżki kosztów należy przygotować w gronie kluczowych osób w firmie, założyć oczekiwane efekty i zaplanować harmonogram wdrożenia. Oczywiście taki plan musi żyć i być adaptowany do zmieniającej się sytuacji i warunków – dodaje.

Zdaniem Waldemara Wojtkowiaka optymalizacja finansowa nie musi oznaczać doraźnej redukcji kosztów w krótkim terminie. – Zawsze powinna uwzględniać koszty alternatywne, które w sytuacji kryzysowej nie wszystkie przedsiębiorstwa mogą dostrzegać – mówi Wojtkowiak. To także działania inne niż cięcie kosztów. – Renegocjacja kontraktów, efektywne zarządzanie bilansem i kapitałem obrotowym, wreszcie rozważne inwestowanie, czyli odsunięcie w czasie części inwestycji i koncentracja na tych o krótkim okresie zwrotu, mogą prowadzić do znacznych oszczędności – zauważa Joanna Byczyńska.

Po piąte, szukaj nowych źródeł finansowania

– W czasach spowolnienia gospodarczego standardowo wykorzystywane źródła finansowania są dostępne w ograniczonym zakresie, przy znacznie zaostrzonych warunkach – mówi Waldemar Wojtkowiak. – Najefektywniejsze są dla przedsiębiorców te formy, którymi mogą sprawnie zarządzać, gdzie istnieje możliwość szybkiej i efektywnej kosztowo modyfikacji – dodaje.

Większa awersja do ryzyka sprawia że instytucje kredytowe zaostrzają swoje wymagania wobec klientów. – W tej sytuacji kluczowe staje się zdobycie przez zarząd zaufania instytucji finansowych, budowanego w oparciu o projekty zakończone z sukcesem oraz rzetelną dokumentację wspierającą ciekawe pomysły biznesowe – mówi Marcin Sojda.

Innych źródeł finansowania działalności można szukać wewnątrz i na zewnątrz organizacji – Działania wewnątrz organizacji to bardziej efektywne zarządzanie kapitałem obrotowym i poprawa ściągalności należności – mówi Joanna Byczyńska. – Źródła zewnętrzne to np. faktoring poprawiający płynność firmy czy negocjacja dłuższych terminów płatności z dostawcami. W przypadku działalności inwestycyjnej można rozważyć leasing zamiast zakupu maszyn i urządzeń lub transakcję sale-leasback, która może uwolnić część środków na następne inwestycje – radzi.

Jak podkreśla Tomasz Szeląg, spowolnienie gospodarcze nie zawsze musi oznaczać ograniczenie źródeł finansowania. – Im większa firma, tym więcej stoi przed nią możliwości finansowania nowych pomysłów. W przypadku problemów na rynku krajowym, można sięgać do rozwiązań oferowanych przez rynki zagraniczne – mówi. – Poza tym do dobrze rokującego i starannie przygotowanego projektu z solidnym biznesplanem zawsze można kogoś przekonać i znaleźć dla niego finansowanie – dodaje.

Trafne decyzje w obszarze finansów firmy są nie tylko kluczowe dla przetrwania w warunkach spowolnienia gospodarczego, ale mogą przyczynić się do sukcesu przedsiębiorstwa. Kto umiejętnie, w porę zredukuje zbędne koszty, kto pozyska alternatywne źródła finansowania, skorzysta z dekoniunktury i gdy wrócą lepsze czasy, będzie gotowy do przejęcia próżni, jaka zostanie po tych, którym się nie udało.

Źródło: http://pl.cfosummit.pl

Lata globalnego kryzysu sprawiły, że specjaliści od finansów zaczęli odgrywać kluczową rolę w przedsiębiorstwach – tak wynika z badania ACCA „Finance leaders survey report”.

W ostatnich latach diametralnie zmieniły się zadania, jakie stawiane są przed osobami zarządzającymi finansami w firmach, zwłaszcza w dużych korporacjach. Finansiści rzadko kiedy kojarzą się już tylko ze sprawozdawczością finansową i żmudnym rozliczaniem faktur. Obecnie władze finansowe przedsiębiorstw podejmują kluczowe, strategiczne decyzje dotyczące przyszłości swoich organizacji. Coraz częściej to właśnie od dyrektora finansowego zależy przyszłość firmy. To jego kompetencje pozwalają przedsiębiorstwu przetrwać w trudnych, kryzysowych czasach.

Od biurokraty do stratega

Te zmiany w zawodach finansowych obrazuje badanie przeprowadzone przez The Association of Chartered Certified Accountants (ACCA) oraz Institute of Management Accountants (IMA). Na ich zlecenie przebadano 361 osób odpowiadających za zarządzanie finansami w przedsiębiorstwach, w tym CFO (chief financial officer) i dyrektorów finansowych. Niemal 14 proc. tej próby to respondenci odpowiedzialni za finanse firm z przychodami przekraczającymi 1 mld USD rocznie

Jak pokazuje badanie, przedsiębiorstwa od swoich finansowych liderów oczekują obecnie przede wszystkim analizy kosztowej. Redukcja wydatków jest priorytetem dla 48 proc. ankietowanych finansistów. Na drugim miejscu znajduje się prognozowanie rozwoju koniunktury gospodarczej i sytuacji finansowej firmy – jako priorytet wskazuje to 45 proc. badanych. W dalszej kolejności od finansistów oczekuje się przeprowadzenia kontroli finansowych (42 proc. wskazań), dokonywania analiz biznesowych (40 proc.) i zarządzania kapitałem (34 proc.). Raportowanie znajduje się dopiero na siódmym miejscu (33 proc.), a rozliczanie podatków na trzynastym (14 proc.).

To pokazuje, że finansiści muszą obecnie raczej dbać o przyszłość firmy i jej długofalowy rozwój niż – jak jeszcze niedawno uważano – zajmować się jedynie jej księgowością.

– Rola finansistów w przedsiębiorstwie zmienia się. Obok tradycyjnych funkcji, takich jak raportowanie, pojawił się cały szereg nowych zadań. Przyszłość przestała być tak przewidywalna, jak jeszcze kilka lat temu, dlatego obecnie kładzie się duży nacisk na to, aby decyzje, szczególnie te strategiczne, opierały się o obiektywne dane, a w tym obszarze kluczowe znaczenie mają dane finansowe – tłumaczy Łukasz Topolnicki, członek ACCA, CFO sieci handlowej Castorama.

W tyle za oczekiwaniami

Badanie ACCA i IMA pokazuje jednak, że wielu finansistów ma problem z wypełnianiem stawianych przed nim nowych zadań. Ankietowani czują, że nie zawsze stają na wysokości zadania, czyli, że efektywność realizacji niektórych priorytetów nie jest wysoka.

Na przykład, choć redukcja kosztów jest dla respondentów zadaniem numer jeden, skuteczność, z jaką ten cel realizują, oceniają dość nisko – na 3,5 pkt w skali od 1 do 5. Niewiele lepiej jest z prognozowaniem. Choć zarządy firm często wymagają tego od swoich dyrektorów finansowych, ankietowani przez ACCA i IMA finansiści ocenili skuteczność swoich prognoz zaledwie na 3,6 pkt.

Tymczasem osoby zarządzające finansami czują się mocne w śledzeniu zmian regulacyjnych (tu swoją efektywność ocenili najwyżej, na 4,1 pkt), choć bynajmniej nie jest to dla respondentów obszar priorytetowy – znalazł się dopiero na jedenastym miejscu w „rankingu” priorytetów (jest to ważne zadanie jedynie dla 23 proc. badanych).

Ta rozbieżność priorytetów i efektywności pokazuje, że respondenci sami czują, że w pewnych obszarach nie wywiązują się z powierzonej im roli. Dlaczego tak się dzieje? Być może oczekiwania stawiane przez firmy dyrektorom finansowym są zbyt duże. Być może jednak część finansistów po prostu odczuwa brak odpowiedniego przygotowania do sprawowania nowej funkcji – zauważają, że ich wiedza i umiejętności nie zawsze nadążają za oczekiwaniami zarządów.

– Potrzebne są nowe kompetencje: umiejętności planowania, przewidywania i strategicznego myślenia. Niezwykle istotna jest także komunikacja. Finansiści muszą umieć porozumiewać się zarówno z partnerami wewnętrznymi jak i zewnętrznymi – mówi Witold Syrwid, członek ACCA, CFO w firmie nieruchomościowej Cushmann&Wakefield.

niniejszy artykuł jest elementem cyklu „Zarządzanie finansami”, realizowanego przez ACCA Polska przy współpracy z dziennikiem Puls Biznesu

Źródło: http://pl.cfosummit.pl
Pełen raport znajdziesz TUTAJ

Zwykle na podstawie biznes planu, znamy wartość kapitału jaki jest potrzebny na rozwój naszego biznesu. Wspólnicy spółek kapitałowych takie fundusze inwestują jako kapitał zakładowy spółki. Jednak często zdarza się, że pierwotnie przewidziany kapitał jest niewystarczający, dlatego w umowie spółki warto zawrzeć zapisy umożliwiające dokonanie przez wspólników tzw. dopłat do kapitału.

Wniesienie przez udziałowców spółki kapitałowej dopłat do kapitału jest wówczas prostym sposobem na dofinansowanie bieżącej działalności spółki lub dokonanie zakupów inwestycyjnych.

Nie należy instytucji dopłat do kapitału mylić z podwyższeniem kapitału zakładowego.

Wspólnicy aby dokonać dopłat do kapitału, muszą podjąć stosowną uchwałę oraz Spółka musi opłacić podatek od czynności cywilnoprawnych (PCC) w wysokości 0,5 % kwoty dopłat. Dopłat do kapitału nie trzeba zgłaszać do KRS. Dopłaty do kapitału są księgowane jako kapitały rezerwowe z dopłat wspólników. Dopłaty do kapitału mogą zostać zwrócone wspólnikom, jednak zamiar zwrotu dopłat do kapitału należy ogłosić w Monitorze Sądowym i Gospodarczym, co wiąże się z wydatkiem za ogłoszenie w Monitorze Sądowym i Gospodarczym, a sam zwrot dopłat może nastąpić po upływie miesiąca od dnia ogłoszenia. Dopłaty do kapitału nie mogą być jednak zwrócone jeśli spółka ponosi stratę i wspólnicy postanowili pokryć tę stratę kapitałem pochodzącym z dopłat do kapitału.

UWAGA: PCC zapłacony w związku z wniesieniem dopłat przez wspólników spółki nie stanowi kosztu uzyskania przychodu
WYROK NACZELNEGO SĄDU ADMINISTRACYJNEGO z 3 września 2015 r. sygn. akt II FSK 1581/13

W późniejszym czasie, wspólnicy mogą również podjąć uchwałę o podwyższeniu kapitału zakładowego i wykorzystać do tego wcześniej dokonane dopłaty do kapitału. Wówczas dokonują tzw. konwersji dopłat do kapitału na kapitał zakładowy. Operacja ta może być przeprowadzona na dwa sposoby:

Pierwszy sposób, polega na podjęciu uchwały o wniesieniu wkładu pieniężnego a następnie potrąceniu wzajemnych wierzytelności spółki oraz udziałowców.

Drugi sposób następuje na podstawie uchwał o wniesieniu wkładu niepieniężnego (aportu) w postaci wierzytelności udziałowca wobec spółki o zwrot kwot dopłat.
Należy pamiętać że drugi sposób wiąże się koniecznością zapłaty przez wspólników podatku dochodowego 19% od wartości wniesionego aportu.

Podwyższenie kapitału zakładowego, bez względu na formę jego dokonania, wiąże się z koniecznością zgłoszenia tego faktu do KRS oraz zapłaty 0,5 % PCC od kwoty podwyższenia kapitału zakładowego.

Analiza i interpretacja sprawozdania finansowego przedsiębiorstwa jest jednym ze źródeł informacji o sytuacji finansowej firmy.

Analiza sprawozdania finansowego umożliwia ocenę zyskowności, wielkości posiadanego majątku, źródeł jego finansowania, stopnia płynności finansowej i zdolności do obsługi zadłużenia. Stanowi punkt wyjściowy do oceny dotychczasowych wyników osiąganych przez firmę, ale również stanowi bazę do przewidywania dalszego rozwoju sytuacji a także wskazuje ewentualne słabe strony i wiążące się z nimi zagrożenia oraz prezentuje sytuację firmy na tle konkurencji lub całej branży.

Ocena sytuacji finansowej firmy zwykle obejmuje:
• Analizę wskaźnikową,
• Przegląd ksiąg rachunkowych w celu zwrócenia uwagi na zagadnienia, które nie są widoczne w wynikach analizy wskaźnikowej,
• Analizę i przegląd korzyści/strat generowanych przez firmę z punktu widzenia otoczenia,
• Analizę innych finansowych i niefinansowych informacji ze źródeł zewnętrznych.

Zakres analizy:
• Rentowność – czyli, jakie firma generuje zyski, biorąc pod uwagę zaangażowany kapitał,
• Płynność – rozumianą jako zdolność firmy do regulowania swoich zobowiązań,
• Dźwignię – która jest miarą ryzyka finansowego związanego z finansowaniem majątku firmy kapitałami obcymi.

Ocena powyższych obszarów, może się odbywać za pomocą różnorodnych wskaźników, które same w sobie mają niewielką wartość poznawczą. Dopiero zestawienie wskaźników za kilka okresów, pozwala ocenić sytuację finansową firmy poprzez wskazanie trendu zmian. Istotne jest porównanie otrzymanych wyników z innymi firmami w branży a także ze średnimi rezultatami dla całej branży. Ocena wskaźników finansowych w firmie może przynieść niepełny lub całkowicie błędny obraz sytuacji, jeżeli przy ocenie wskaźników finansowych, zupełnie pominie się inne wskaźniki finansowe i niefinansowe, np. rosnące wskaźniki reklamacji.

Ograniczenia wskaźników finansowych:
• Obliczone wskaźniki muszą być porównywane w czasie lub ze wskaźnikami innych firm,
• Wskaźniki muszą być jednoznacznie zdefiniowane, aby je można było porównywać,
• Wskaźnik o tej samej nazwie, w różnych firmach może być różnie obliczany,
• Przy analizie wskaźników, należy pamiętać o uwzględnieniu inflacji,
• Wskaźniki są oparte na danych historycznych, więc nie koniecznie muszą stanowić bazę do przygotowywania projekcji finansowych.

Zalety wskaźników:
• Wskaźniki są łatwe do zrozumienia dla finansisty,
• Są łatwe do analizy zmian w czasie,
• Zwracają uwagę decydentów na aspekt współzależności różnych działań realizowanych w firmie,
• Mogą i często są używane jako mierniki celów.

Dokonując oceny sytuacji finansowej firmy na podstawie analizy wskaźnikowej, należy mieć na uwadze, że wskaźniki są oparte na zmiennych wyrażonych w wartościach monetarnych i całkowicie ignorują kwestie które trudno przełożyć na pieniądze, chociażby takie jak poziom satysfakcji klientów, jakość produktów czy usług. Wskaźniki opierają się na danych historycznych i nie prezentują pełnego obrazu sytuacji przedsiębiorstwa. Używane jako jedyna miara oceny działań kadry menadżerskiej, mogą przynieść niepożądane efekty, ponieważ powodują skupianie się kadry na realizacji żądanego poziomu danego wskaźnika za dany okres, pomijając przy tym skutki długofalowe zastosowanych rozwiązań.

Ważną kwestią jest zrozumienie jak przyjęta polityka rachunkowości np. wskaźniki amortyzacji, wpływają na wycenę aktywów netto a przez to na wartości poszczególnych wskaźników, co dodatkowo utrudnia prowadzenie zarówno analizy porównawczej w czasie jak i porównanie między różnymi podmiotami. Należy mieć na uwadze, że pewne wartości bilansowe mogą być manipulowane w celu poprawy wartości wskaźników finansowych. Warto również brać pod uwagę wartości bezwzględne, które są mniej podatne na manipulacje.

Dlatego w celu rzetelnej oceny obecnej i przyszłej sytuacji finansowej firmy warto korzystać jednocześnie z miar i wskaźników finansowych i niefinansowych, przedstawionych w wielkościach względnych i bezwzględnych.

Podatnik podatku dochodowego zawierający transakcje z podmiotem krajowym lub podmiotem zagranicznym powiązanym z tym podatnikiem, gdy wartość ww. transakcji przekracza określone w ustawie limity, ma obowiązek sporządzenia odpowiedniej dokumentacji cen transferowych.

Obowiązek przedstawienia dokumentacji dotyczy transakcji, w których wynikająca z umowy lub rzeczywiście zapłacona łączna kwota (lub jej równowartość) wymagalnych w roku podatkowym świadczeń przekracza równowartość: 100 tys. euro – jeżeli wartość transakcji nie przekracza 20 proc. kapitału zakładowego (określonego tak jak dla potrzeb tzw. niedostatecznej kapitalizacji); 30 tys. euro – w przypadku świadczenia usług, sprzedaży lub udostępnienia wartości niematerialnych i prawnych, albo 50 tys. euro – w pozostałych przypadkach. Obowiązek sporządzenia dokumentacji obejmuje też transakcję, w związku z którą zapłata należności dokonywana jest na rzecz podmiotu mającego miejsce zamieszkania, siedzibę lub zarząd na terytorium lub w kraju stosującym szkodliwą konkurencję podatkową, jeżeli wynikająca z umowy lub rzeczywiście zapłacona łączna kwota wymagalnych w roku podatkowym świadczeń przekracza równowartość 20 tys. euro.

Ustawodawca nie określił urzędowego wzoru dokumentacji podatkowej, wskazał jedynie jej konieczne elementy, które mają określać:.

• Funkcje pełnione przez podmioty uczestniczące w transakcji, uwzględniając użyte aktywa i podejmowane ryzyko.
• Wszystkie przewidywane koszty związane z transakcją oraz formy i terminy zapłaty.
• Metodę i sposób kalkulacji zysków oraz określenie ceny przedmiotu transakcji.
• Przyjętą strategię gospodarczą oraz inne działania, które miały wpływ na wartość transakcji.
• Określenie przez podmiot obowiązany do sporządzenia dokumentacji korzyści związanych z uzyskaniem świadczeń, w przypadku umów dotyczących świadczeń o charakterze niematerialnym.

Ustawodawca nie wprowadził szczegółowych zasad prezentacji powyższych informacji, pozostawiając w tym zakresie swobodę podatnikowi. Jednak dokumentacja ma uzasadniać poziom przyjętej ceny transferowej. Dokumentacja spełnia funkcję informacyjną i ma ułatwić organom podatkowym lub organom kontroli skarbowej sprawdzenie osiągniętych przez podatnika dochodów i ustalenia ich na poziomie rynkowym.
Sankcją za nieprzedstawienie dokumentacji na żądanie organów podatkowych w ciągu siedmiu dni od dnia doręczenia żądania jest możliwość zastosowania 50-proc. stawki podatku dochodowego w odniesieniu do określonej zaległości związanej z ustaleniem cen przez podmioty powiązane odbiegających od rynkowych. Krótki termin ustawowy na sporządzenie dokumentacji powoduje w praktyce konieczność sporządzania jej z wyprzedzeniem najczęściej w terminie sporządzenia zeznania za rok podatkowy.